Episodio 413: Cómo lograr que tu cliente valore lo que aportas

Hay pocas cosas más desconcertantes en una venta B2B que presentar una diferencia que tú sabes que puede mejorar el resultado de tu cliente y encontrarte con un simple «ah, vale». No hay una objeción clara, pero tampoco una reacción que te permita saber si aquello que acabas de explicar ha adquirido algún peso en su decisión.

Y ahí aparece una tentación muy habitual: volver a explicarlo.

Sin embargo, el problema no siempre está en que tu cliente no haya entendido lo que le acabas de contar. Puede haber comprendido perfectamente qué haces, cómo funciona y para qué sirve y, aun así, no disponer del contexto suficiente para valorar qué importancia tiene esa diferencia para su situación concreta.

En ese momento el trabajo comercial cambia. Ya no se trata de explicar más, sino de entender cómo está evaluando tu cliente lo que le propones, con qué lo está comparando y qué peso puede tener realmente esa diferencia dentro de su decisión.

Cuando tu cliente entiende tu propuesta pero no valora lo que aportas

Cuando presentas una propuesta comercial, tú no partes de cero. Conoces tu producto, tu servicio, el mercado, la competencia y, probablemente, muchas de las situaciones que pueden aparecer durante una implantación o un proyecto parecido. Has visto qué ocurre cuando determinadas cosas se hacen bien, qué problemas se evitan y qué impacto puede tener una decisión aparentemente pequeña sobre el resultado final.

Tu cliente no tiene necesariamente ese mismo contexto.

Puede conocer perfectamente su negocio e incluso ser un experto en su área, pero eso no significa que comparta tu nivel de conocimiento sobre todo aquello que estás poniendo encima de la mesa. Por eso puedes explicarle que una implantación tarda cuatro días cuando otras necesitan ocho y pensar que la ventaja es evidente. Para ti, detrás de esa diferencia hay experiencia, conocimiento del proceso, recursos, riesgos evitados y consecuencias que ya has observado en otros proyectos. Para tu cliente, en cambio, pueden ser simplemente dos cifras: cuatro y ocho.

La información puede ser exactamente la misma y, sin embargo, la capacidad para valorarla no.

Esto no significa necesariamente que tú hayas explicado mal la propuesta ni que tu cliente la haya entendido mal. Puede significar que está llegando a una conclusión distinta con los mismos datos porque dispone de otra experiencia, otro marco de comparación o una información diferente.

Y ahí aparece una cuestión importante: no puedes dar por supuesto que aquello que tú has definido como una fortaleza también lo es para la persona que tienes delante.

Repetir tu ventaja competitiva no hace que el cliente la valore más

Cuando una diferencia no provoca la reacción que esperábamos, repetir parece una solución razonable. Pensamos que quizá no lo hemos explicado suficientemente bien, que necesita más detalle o que deberíamos insistir en aquello que nos hace mejores.

A veces, por supuesto, hará falta aclarar algo. Pero si tu cliente ya ha comprendido la información y lo que le falta es contexto para juzgarla, repetir el mismo argumento no resuelve el problema. Estás añadiendo más información cuando lo que falta es capacidad para evaluarla.

Para valorar una diferencia necesitamos alguna referencia. Comparamos con lo que conocemos, con una experiencia anterior, con otro proveedor, con una expectativa, con una alternativa o incluso con la situación actual. Cuanto más difícil sea establecer esa comparación, más complicado será determinar qué importancia tiene aquello que estás presentando.

Por eso una prestación que para ti resulta claramente diferencial puede terminar teniendo menos influencia en la decisión que otra mucho más sencilla de entender y comparar. No porque sea necesariamente menos importante, sino porque el cliente dispone de más elementos para juzgar la otra.

Averigua qué está valorando realmente tu cliente

La única forma de saberlo es preguntar antes de interpretar.

En ventas es muy fácil atribuir significado a una reacción que, por sí sola, no nos está diciendo prácticamente nada. Un silencio no confirma interés, pero tampoco desinterés. Y una respuesta poco entusiasta no demuestra que aquello que acabas de presentar le resulte irrelevante.

Necesitas entender qué conclusión ha sacado tu cliente, qué información está utilizando para llegar a ella y con qué está comparando lo que tú le propones.

Puede que necesite una referencia de un cliente similar. Tal vez quiera comprobar cómo se ha comportado la solución en determinadas condiciones. Puede necesitar incorporar a otra persona al proceso o resolver una duda que tú ni siquiera habías considerado especialmente relevante.

Hasta que no tienes esa información, sigues trabajando desde tu propia valoración de la propuesta, no desde la de tu cliente. Y esa diferencia condiciona por completo la conversación comercial, porque puedes estar insistiendo en una fortaleza que tú consideras decisiva mientras la persona que tienes delante está utilizando otros criterios para tomar su decisión.

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La comparación condiciona cómo valora tu cliente la propuesta

Que exista una comparación no significa que sea válida.

Dos proveedores pueden ofrecer aparentemente lo mismo y estar trabajando bajo condiciones completamente distintas. Dos plazos pueden parecer comparables y depender de recursos, responsabilidades o requisitos diferentes. Incluso dos prestaciones que reciben el mismo nombre pueden resolver problemas distintos.

Por eso, antes de utilizar una comparación para defender tu propuesta, necesitas entender en qué condiciones se está produciendo.

Y aquí hay una cuestión especialmente delicada: no puedes sustituir la comparación de tu cliente simplemente porque no te beneficia. Si su referencia es válida, tendrás que trabajar con ella. Si no lo es, necesitarás explicar por qué. Pero minimizarla, ridiculizarla o apartarla porque te coloca en peor posición solo deteriora la conversación y, además, te impide entender qué está valorando realmente la otra persona.

Cuando la comparación es equivalente, entonces sí puedes comprobar dónde quedas tú. Puedes mejorar la alternativa, puedes igualarla o puedes quedar por debajo. Y cada una de esas situaciones exige una decisión comercial distinta.

Ser mejor no siempre significa tener una ventaja competitiva

Puedes ser mejor en algo que a tu cliente le importe muy poco. También puedes mejorar lo que tiene ahora y seguir sin cumplir un requisito que para su organización es obligatorio. O puedes cumplir exactamente lo mismo que los demás y, sin embargo, tener otra característica que para esa cuenta concreta resulte mucho más relevante.

Por eso conviene separar dos cuestiones.

La primera es si lo que propones cumple con lo que tu cliente necesita. La segunda es qué importancia tiene la diferencia que estás aportando frente a las alternativas que está considerando.

Cumplir un requisito no convierte automáticamente ese cumplimiento en una ventaja. Y ofrecer más tampoco significa necesariamente que ese «más» vaya a influir en la decisión.

Volvamos al ejemplo del plazo. Hacer una implantación en cuatro días en lugar de ocho parece, de partida, mejor. Pero lo importante no es únicamente la diferencia entre ambas cifras, sino qué supone esa diferencia para esa empresa.

Si necesita empezar cuanto antes porque cada día de retraso tiene un impacto sobre su negocio, esos cuatro días pueden ser muy relevantes. Si para conseguirlos tiene que movilizar recursos internos que no tiene disponibles, quizá la valoración cambie por completo.

La cifra no ha cambiado. Lo que ha cambiado es lo que significa para ese cliente.

Decide dónde poner el foco de tu propuesta comercial

Toda esta información acaba convirtiéndose en una decisión muy concreta: determinar qué aspectos de tu propuesta merecen realmente protagonismo.

Puede que aquello que tú llevabas preparado como principal fortaleza no sea lo que más valore tu cliente. Y eso no significa que tengas que inventarte otra ventaja, sino que debes decidir, a partir de la conversación, qué elementos de lo que realmente ofreces tienen más peso en esa decisión.

Quizá no sean los cuatro días de implantación. Puede ser la persona que va a dirigir el proyecto porque ya ha trabajado en cinco implantaciones similares, la reducción de riesgo, la facilidad para integrarlo con lo que ya existe o la experiencia en un escenario que tu cliente reconoce como propio.

Ahí es donde un argumentario deja de ser un texto que repites y empieza a convertirse en una herramienta comercial.

Puedes mantener los mensajes corporativos, los elementos diferenciales y todo aquello que tu compañía necesita trasladar al mercado. Pero eres tú quien está delante del cliente y quien tiene que preguntar, escuchar, interpretar y decidir cómo utilizar esa información para presentar la propuesta de la forma más adecuada para esa conversación concreta.

Preparar una propuesta también significa decidir qué merece protagonismo

Preparar una presentación comercial no consiste únicamente en ordenar diapositivas o repasar prestaciones. También implica decidir qué quieres contar, cómo vas a explicarlo, qué lenguaje necesitas utilizar y qué importancia vas a dar a cada una de las cosas que presentas.

Y para tomar esas decisiones necesitas conocer a la persona que tienes delante.

Si no sabes qué entiende, qué valora, qué compara y qué necesita para decidir, corres el riesgo de insistir precisamente en aquello que menos peso tiene para ella. Por eso comprender y valorar no son lo mismo: tu cliente puede entender perfectamente lo que aportas y seguir sin considerarlo una razón suficiente para elegirte.

Recuerda: Tu trabajo consiste en obtener el contexto necesario para saber si esa diferencia merece realmente protagonismo y, cuando lo merece, ayudar a tu cliente a comprender qué supone para su situación concreta.

¡Hasta la próxima!