La persona que aprueba tu venta no ha estado en ninguna de tus reuniones. Así puedes prepararle el terreno.
¿Qué pasa cuando tu contacto te dice «me encanta tu propuesta, pero está en la mesa de finanzas»?
Que tu venta acaba de pasar a manos de alguien que no ha estado en ninguna de tus reuniones. Alguien que no conoce el contexto, que no ha visto el problema de cerca y que tiene tu propuesta en una pila junto con otras diez peticiones de presupuesto. Ese alguien es el director financiero.
Y aquí es donde muchas propuestas se quedan. No porque sean malas, sino porque hablan un idioma que finanzas no entiende. Tu contacto piensa «¿esto me resuelve el problema?» El director financiero piensa «¿esto es una buena inversión?» Son dos preguntas completamente distintas sobre el mismo documento. Y si tu propuesta solo responde a la primera, cuando llegue a finanzas va a faltar la mitad de la información que esa persona necesita para tomar la decisión.
Según TrustRadius (2024), casi el 80% de las compras B2B necesitan la aprobación del director financiero. La pregunta es: ¿le estás dando razones para decir que sí?
¿Qué preguntas se hace un director financiero antes de aprobar un gasto?
El director financiero no se levanta por la mañana pensando en cómo frenar propuestas. Se levanta pensando en riesgo, en flujo de caja, en rentabilidad. Cuando le llega tu propuesta, no busca razones para decir que no. Busca razones para decir que sí. Pero necesita encontrarlas.
Las preguntas que se hace son cinco, y si tu propuesta las responde, avanza. Si no las responde, pide más información. Y cada ronda de «necesitamos más datos» enfría tu oportunidad.
La primera es cuánto les cuesta lo que tienen ahora. No cuánto van a ganar contigo, sino cuánto pierden sin ti. Si nadie ha calculado ese dato, finanzas no tiene urgencia. Y sin urgencia, la respuesta siempre es «ahora no es el momento.»
La segunda es el payback: en cuántos meses recuperan cada euro invertido. Un dato concreto, verificable. No «a largo plazo» ni «en el segundo año.» Un número. Y hay presión: más de la mitad de los compradores B2B esperan ver retorno en menos de tres meses (G2, 2025).
La tercera es qué pasa si no funciona. El peor escenario. Porque el director financiero siempre piensa en el peor escenario: pago lo nuevo y, si falla, sigo pagando lo anterior. Si tu propuesta solo habla de lo que sale bien, finanzas la ve incompleta.
La cuarta es si encaja en el presupuesto aprobado. Si hay que mover partidas o pedir excepciones, el esfuerzo se triplica y los tiempos se alargan.
Y la quinta es el coste de salida. Si en un año quieren dejarlo, ¿qué pasa? Permanencias, penalizaciones, migración de datos. Si no tienes respuesta, acabas de crear una duda que no existía.
¿Cuándo hay que empezar a recoger esta información?
Desde la primera reunión. No desde la última.
Si te quieres quedar con una sola idea de este artículo, que sea esta: toda la información que el director financiero necesita la tienes que ir recogiendo durante el proceso de venta, no al final. Porque si llegas al cierre y no tienes los datos financieros, vas a tener que volver a llamar a tu contacto para pedírselos. Eso te retrasa y le da la sensación de que no has hecho bien tu trabajo.
Mientras hablas con tu contacto sobre el problema, sobre las funcionalidades, sobre la implementación, añade estas preguntas: ¿cuánto os cuesta esto al mes, en horas, en dinero, en recursos? ¿Cuántas personas están dedicadas a esto que podrían dedicarse a otra cosa? ¿Hay algún dato de lo que os ha costado un incidente o un fallo por este tema?
Esos datos no son para tu propuesta técnica. Son para que cuando tu propuesta llegue a finanzas, lleve los números que esa persona necesita para decidir.
¿Por qué casi nadie pregunta por el presupuesto?
Porque da miedo. Parece que estás preguntando «¿tenéis dinero?» Pero no es eso. Preguntar cuándo cierran presupuestos, si hay partida para esto o habría que incluirlo en el ejercicio siguiente, es una pregunta profesional. Te ahorra meses de trabajo si resulta que no hay presupuesto este año. Te da información para dimensionar la propuesta si sí lo hay. Y a tu contacto le ayuda a planificar internamente.
Lo agresivo no es preguntar. Lo agresivo es descubrirlo tres meses después, cuando ya has invertido cuarenta horas de trabajo en una oportunidad que no tenía presupuesto.
¿Qué pasa cuando tu contacto tiene que defender la propuesta sin ti?
Muchas veces no vas a estar en la reunión donde se decide. Tu contacto entra en ese despacho solo, con lo que haya entendido de lo que le has contado. Y el director financiero le va a preguntar: ¿cuándo recuperamos la inversión? ¿Cuál es el coste de salida? ¿Qué penalizaciones hay?
Si tu contacto no tiene esas respuestas, la reunión acaba en «hay que pensárselo más.» Si las tiene, porque tú se las has dado preparadas en un business case de una página, la conversación cambia. Tu contacto puede defender la compra con argumentos financieros, no solo técnicos. Y encima gana reputación internamente por llegar bien preparado.
Tu trabajo no es solo vender a tu contacto. Es darle las herramientas para que pueda vender por ti cuando tú no estés delante.
Si quieres preparar esos números de manera ágil y sencilla, descarga la Calculadora del Business Case. Es un Excel interactivo donde metes los datos de tu oportunidad y te calcula el ROI, el payback y el coste de inacción. La tienes aquí en Calculadora Business Case
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¡Hasta la próxima!