Episodio 405: Cómo mejorar el margen de una venta y defender una excepción

Prepara el análisis de la operación y los argumentos comerciales que permiten valorar por qué interesa aceptar unas condiciones excepcionales.

Para defender una venta ante tu cadena de aprobación, prepara el análisis económico de la operación y concreta la razón comercial que justifica pedir una excepción al margen mínimo. El margen resultante, las mejoras obtenidas y los compromisos del cliente deben permitir valorar qué acepta tu empresa y qué puede obtener a cambio.

Tu conocimiento de la cuenta tiene un peso concreto en esa decisión. Te corresponde explicar qué negocio está comprometido, qué oportunidades estás trabajando y por qué consideras que merece la pena aceptar la operación. La autorización para apartarte del margen establecido corresponde a quien tiene esa responsabilidad dentro de tu empresa.

En este episodio El Podcast de las Ventas explico cómo trabajar una operación que necesita una excepción. Escúchalo para completar la preparación de la solicitud y conocer cómo gestionar la autorización.

La solicitud se prepara para quien tiene que tomar la decisión

Puedes preparar mejor la solicitud cuando conoces quién interviene en tu cadena de aprobación, hasta dónde llega su responsabilidad y qué análisis necesita para decidir. Esa información determina cómo presentas la operación y a quién corresponde valorar cada parte.

Piensa en esa persona como en un cliente interno. Con tu comprador dedicas tiempo a conocer a los interlocutores, sus responsabilidades y la información que necesitan para avanzar. Aplica ese mismo conocimiento dentro de tu organización: identifica quién puede autorizar las condiciones que propones y cómo espera recibir la justificación.

Utiliza el mecanismo habitual de tu empresa, ya sea un correo, un Excel o la documentación que se solicite para ese nivel de aprobación. Prepara el detalle en función de la decisión que estás pidiendo. Quien recibe la solicitud debe poder relacionar los números con las condiciones comerciales que propones.

Ese conocimiento de tu organización también te ayuda a gestionar los tiempos. La solicitud debe llegar a quien corresponde antes de comprometer las condiciones con el cliente. Así puedes presentar una operación todavía abierta a una decisión, con la información económica y comercial disponible para valorar la excepción.

El margen resultante concreta la excepción que estás solicitando

El análisis económico debe mostrar el margen de la operación después de las mejoras negociadas y su diferencia respecto al mínimo autorizado. Con esa comparación, tu cadena de aprobación sabe qué condiciones concretas le estás pidiendo aceptar.

En el episodio utilizo un ejemplo: la empresa exige un margen mínimo del 20 % y la propuesta deja un 10 %. La solicitud supone aceptar una diferencia de diez puntos porcentuales respecto al mínimo. Ese dato permite situar la decisión desde el principio y valorar la propuesta sobre la misma referencia que utiliza tu empresa.

La preparación incluye explicar qué has hecho para mejorar ese resultado. Las mejores condiciones de compra negociadas con el proveedor y la revisión de la estimación de servicios con tu equipo forman parte del análisis que presentas. Identifica las mejoras obtenidas y calcula el margen que dejan en el conjunto de la operación.

Presenta las gestiones realizadas junto con su resultado. Si has negociado una mejora, indica cómo queda incorporada a la operación; si has agotado una posibilidad sin conseguirla, incluye también esa información. Tu responsable podrá valorar las condiciones que has alcanzado y decidir si puede intervenir para mejorarlas.

Vincula los números a las condiciones sobre las que los has calculado. La estimación de servicios y las condiciones de compra utilizadas deben corresponder a la propuesta que presentas para su aprobación. Esa correspondencia permite examinar el resultado económico de la venta que vas a ofrecer al cliente.

La razón comercial explica qué negocio interesa a tu empresa

Puedes fundamentar la solicitud cuando relacionas el margen que propones aceptar con un objetivo concreto en la oportunidad y en la cuenta. Esa relación permite valorar qué puede aportar la venta a tu empresa.

El análisis empieza por la relación entre esta venta y el negocio que esperas obtener. En un proyecto que termina con esa entrega, la justificación debe sostenerse en las condiciones de esa operación. En una primera contratación vinculada a un desarrollo posterior, necesitas estudiar también ese desarrollo, porque parte del interés de aceptar un margen inferior depende de conseguirlo.

El potencial de la cuenta amplía ese análisis. Puedes tener una oportunidad concreta y, además, posibilidades en otras áreas o proyectos del mismo cliente. Explica qué oportunidades has identificado, qué conversaciones has mantenido y con qué interlocutores estás trabajando. Esa información permite valorar las posibilidades de crecimiento a partir del conocimiento que tienes de la cuenta.

La capacidad de compra de un cliente y las oportunidades a las que tú puedes acceder aportan información distinta. Para defender la excepción, concreta qué negocio estás en condiciones de trabajar y qué relación tiene con la operación actual. Quien autoriza necesita entender por qué ese potencial forma parte de la justificación que le presentas.

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Los compromisos y las expectativas necesitan una valoración distinta

La justificación gana precisión cuando distingues lo que el cliente ha comprometido de las oportunidades que todavía estás trabajando. Esa diferencia permite valorar cuánto depende la conveniencia de la operación de un negocio futuro.

En el episodio planteo el caso de una prueba de concepto de 10 unidades que puede dar lugar a una compra de 10.000. Para defender las condiciones del piloto, interesa saber qué ha acordado el cliente respecto a esa compra posterior. El volumen potencial forma parte del análisis junto con el compromiso que existe para realizarlo.

Si el cliente vincula una compra posterior a las condiciones que está negociando contigo, explica esa relación y el alcance de lo que ha comprometido. Si has identificado una posibilidad de ampliación, presenta la oportunidad como tal, con la información que tienes para sostenerla. De ese modo, tu responsable puede valorar el negocio previsto conociendo su grado de compromiso.

Un compromiso del cliente y un pedido formalizado tienen distinto grado de confirmación. Puedes explicar qué te ha dicho el cliente y por qué confías en ese compromiso, indicando si la compra está ya formalizada o sigue pendiente. Así la valoración económica puede incorporar el negocio futuro conociendo qué se ha acordado y qué falta por confirmar.

También puedes plantear que las condiciones de la operación inicial queden sujetas a que el cliente acepte conjuntamente la compra posterior. La solicitud se refiere entonces a las dos contrataciones vinculadas. Si el cliente acepta solo el piloto, la propuesta ya no contiene el mismo negocio que has presentado para justificar la excepción. Por eso debes precisar desde el análisis qué condiciones dependen de la aceptación conjunta.

La preparación económica debe alcanzar también al negocio posterior que utilizas como argumento. Estudia el margen previsto de esa compra y las condiciones que permitirían obtenerlo. En el ejemplo del piloto, la justificación económica de las 10.000 unidades depende de cuánto puede ganar tu empresa al suministrarlas. El estudio de viabilidad permite saber si esa continuidad sostiene la razón por la que propones aceptar un margen inferior en la primera operación.

Tu recomendación concreta qué intervención necesitas de tu responsable

Tu recomendación debe dejar claro si solicitas aprobar la operación en las condiciones alcanzadas o si propones completar una negociación antes de decidir. Las dos situaciones requieren actuaciones distintas de tu responsable.

Puede que hayas llegado al límite de lo que puedes negociar con un proveedor y que tu responsable tenga capacidad para conseguir mejores condiciones de compra. El volumen global que tu empresa contrata con ese proveedor o su capacidad de interlocución pueden permitirle continuar la negociación. En ese caso, concreta qué mejora le pides que negocie y qué has hablado ya con el proveedor, para que pueda retomar la conversación desde ese punto.

También puedes proponer que tu responsable participe en una conversación con el cliente para conocer las posibilidades de la cuenta. Elige esa participación en función de lo que necesitas aclarar. La intervención de una persona con responsabilidad financiera tiene sentido cuando hay cuestiones financieras que tratar; la de tu responsable comercial puede ayudar a estudiar con el cliente el negocio que estás desarrollando.

Prepara esa reunión a partir de los interlocutores y las oportunidades que has identificado. Explica a tu responsable qué papel tiene cada persona del cliente y qué conversaciones has mantenido con ella. Así puede incorporarse al trabajo que ya has hecho y profundizar en los aspectos de la cuenta que necesita conocer para valorar tu propuesta.

Cuando ya puedes recomendar una decisión, expresa tu valoración sobre si merece la pena aceptar la operación. Esa opinión forma parte de tu responsabilidad comercial: además de conseguir la venta, tienes que considerar lo que gana tu empresa y cómo se posiciona en esa cuenta. Puedes defender que interesa seguir adelante y recibir una decisión distinta de quien autoriza. Tu recomendación aporta el conocimiento del negocio; la aprobación establece hasta dónde puede comprometerse la empresa.

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¡Hasta la próxima!